人力資源轉(zhuǎn)型的思考
任正非在總結(jié)華為成功經(jīng)驗時用了非常簡單的一句話——方向大致正確，組織保持活力。在任正非看來，華為之所以成為一個偉大的企業(yè)，一方面是企業(yè)的掌舵者把握住了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，找到了華為發(fā)展的大致方向；另一方面是華為激發(fā)了組織活力，通過組織活力推動企業(yè)向著正確的發(fā)展方向前進(jìn)。企業(yè)發(fā)展的方向也就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而組織活力的打造就是要培育企業(yè)的組織能力，這是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效途徑，兩者相輔相成，互相促進(jìn)，形成了一個良性的發(fā)展閉環(huán)。這個良性發(fā)展閉環(huán)概括起來正好契合了企業(yè)發(fā)展的底層邏輯，企業(yè)發(fā)展的底層邏輯認(rèn)為，企業(yè)抓的主要就是兩件事，一件是人力資源，也就是員工隊伍，是企業(yè)的組織能力的具體體現(xiàn)，一件是客戶價值，也就是客戶群體，是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落腳點。企業(yè)要做的就是抓好組織能力，持續(xù)不斷的創(chuàng)造客戶價值，并通過建立價值的分享機(jī)制，繼續(xù)鞏固組織能力，形成良性循環(huán)。
所以，我認(rèn)為，作為集團(tuán)職能部門的一名負(fù)責(zé)人，激發(fā)組織活力是我們做工作的出發(fā)點和落腳點，如何激發(fā)組織活力呢？我們可以從《組織能力的楊三角》一書中找到一些答案。
這雖然是楊國安教授十年前寫的一本書，但其核心內(nèi)容到今天仍然適用于企業(yè)的組織管理。楊國安教授將組織能力概括為三個方面，一是員工能力，主要解決會不會的問題；二是員工思維方式，主要解決愿意不愿意的問題；三是員工治理方式，主要解決容不容許的問題，也就是能不能給員工搭建平臺的問題。這就是組織能力的三支柱，是楊三角的核心架構(gòu)，員工能力、員工思維方式和員工治理方式這三個支柱必須相互匹配和平衡，并且高度配合企業(yè)戰(zhàn)略。在具體的實踐中，企業(yè)需要明確組織能力的核心是什么，在這個基礎(chǔ)上針對員工能力、員工思維方式和員工治理方式形成具體的落地工具和方法。就以我們熟知的海底撈為例，海底撈組織能力的核心是什么？大家都有過體驗，公認(rèn)最打動人的就是差異化服務(wù)，這就是海底撈組織能力的核心。海底撈是如何讓我們感知到其組織能力核心的呢？在員工能力上，他們形成了4+4入職培訓(xùn)、師帶徒制度、內(nèi)部成長提拔制度等工具和方法，讓員工具備提供差異化服務(wù)的能力；在員工思維上，他們建立了公平和雙手改變命運的價值觀，樹立了客戶是衣食父母的思想，將員工和客戶滿意度設(shè)定為店長考核的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工愿意提供差異化服務(wù)；在員工治理上，他們設(shè)立了創(chuàng)新委員會和激勵制度，對員工充分授權(quán)，允許和鼓勵員工在差異化服務(wù)上做文章。經(jīng)過圍繞這三個支柱建立的工具和方法的推動，海底撈形成了自己核心的組織能力，推動了企業(yè)戰(zhàn)略的一步步實現(xiàn)。結(jié)合海底撈的案例，我們看到了組織能力在推動業(yè)務(wù)發(fā)展上起到的作用，所以說，依靠政策紅利、資源稟賦，很多企業(yè)可以取得一時的成功，但如果企業(yè)希望持續(xù)發(fā)展，必須打造自己核心的組織能力，因為組織能力常常成為遏制企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。
在企業(yè)經(jīng)營的實際過程中，企業(yè)的一把手往往只是把精力集中在戰(zhàn)略制定和發(fā)展方向上，把組織能力交給人力資源等部門去落實，所以很多企業(yè)很難打造出支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的組織能力。因此，組織能力的建設(shè)是整個組織都必須面對的課題，每一個管理者首先是人力資源管理者，依靠人力資源一個部門的能力，很難建立能夠支持其他業(yè)務(wù)部門工作的組織能力落地工具，更不用說組織能力與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配了。
具體到集團(tuán)的人力資源管理中心，從早期的勞資企管部發(fā)展到今天，我們的專業(yè)聚焦點逐漸放在了最基礎(chǔ)的人事管理上，在服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)造專業(yè)價值、驅(qū)動企業(yè)發(fā)展上逐漸失去了自己的能力。我想，主要是因為我們過去的業(yè)務(wù)發(fā)展比較順利，早期的員工儲備也能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，人力資源部門在這個過程中掉隊了。如今，企業(yè)遇到了新冠疫情的考驗，組織能力在考驗中的作用越發(fā)凸顯，人力資源管理中心應(yīng)該在這個特殊背景下，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。往哪里轉(zhuǎn)？結(jié)合組織能力的楊三角，我覺得人力資源未來的側(cè)重點要放在員工能力上，也就是要賦能企業(yè)發(fā)展。
賦能具體可以從兩個角度著手，第一個角度是專業(yè)賦能，主要是為企業(yè)的人力資源管理能力賦能。前面提到過，每一個管理者首先是人力資源管理者，都要通過管理人來實現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)。之所以大家人力資源管理的角色發(fā)揮的不夠好，我認(rèn)為在很大程度上是因為缺乏有效的人力資源管理工具，所以，專業(yè)賦能就是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，把人力資源的專業(yè)工具轉(zhuǎn)化為我們企業(yè)能夠應(yīng)用的工具和方法，把國家的人力資源政策轉(zhuǎn)化為適應(yīng)我們企業(yè)的制度和流程。要想具備這樣的能力，人力資源管理中心需要建立第一個轉(zhuǎn)型的具體方向——專家團(tuán)隊，目前的人力資源管理中心顯然不具備這樣的條件。舉個例子，因為疫情原因，國家推出了一系列人力資源方面的惠企政策，人力資源管理中心在這個過程中應(yīng)該通過政策解讀，結(jié)合集團(tuán)內(nèi)每個企業(yè)的情況，總結(jié)出我們集團(tuán)的疫情惠企政策申報指南，指導(dǎo)和幫助各業(yè)務(wù)單位能夠享受到政策紅利。在實際工作中，我們雖然比以往已經(jīng)做了大量的工作，但距離業(yè)務(wù)單位的需要還有很大差距，主要就是人力資源管理中心本身的專業(yè)能力不足，解讀政策、輸出工具的能力存在差距，所以，人力資源管理中心的每一名員工都應(yīng)該在專業(yè)能力提升上下功夫，具備為企業(yè)的人力資源管理能力賦能的條件。
第二個角度是員工賦能，我們知道企業(yè)最終的管理動作都需要靠人來完成，所以員工賦能就是要提升員工的能力，提升員工落實企業(yè)戰(zhàn)略的能力，這是人力資源管理中心轉(zhuǎn)型的另一個具體方向——人才培養(yǎng)。我們企業(yè)有4000多名員工，我們能不能撒網(wǎng)式的為每一名員工制定培養(yǎng)計劃、開設(shè)有針對性的培養(yǎng)課程、實現(xiàn)我們的培養(yǎng)目標(biāo)呢？我認(rèn)為基于我們多元化的業(yè)務(wù)構(gòu)成，人力資源管理中心的大包大攬勢必不會成功。所以人力資源管理中心未來的人才培養(yǎng)一定要有明確的側(cè)重點和層次，有針對性的開展人才培養(yǎng)工作。那么我們的側(cè)重點是誰？我認(rèn)為是干部培養(yǎng)。為什么這么說？因為企業(yè)戰(zhàn)略的落地、企業(yè)文化的傳播、員工隊伍的建設(shè)，最直接最一線的責(zé)任人就是我們的中層干部，如果中層干部不得力，企業(yè)再好的戰(zhàn)略、再好的機(jī)制、再好的文化都不一定能傳遞給一線員工，一線員工能力的提升更多的也是實踐中的鍛煉，鍛煉的第一責(zé)任人也是中層干部。所以，干部培養(yǎng)應(yīng)該是未來人力資源管理工作的重點。干部培養(yǎng)要分成兩部分，一是既有干部的培養(yǎng)，要通過人才梯隊的培養(yǎng)體系，幫助他們繼續(xù)成長；二是儲備干部的培養(yǎng)，要建立科學(xué)的選拔和評價體系，通過“黑馬學(xué)堂”的形式開展培養(yǎng)。最終實現(xiàn)通過賦能干部去賦能員工，提升全企業(yè)的員工能力。
以上是我結(jié)合《組織能力的楊三角》的學(xué)習(xí)，對集團(tuán)人力資源管理中心發(fā)展方向的一點思考，期待與我的團(tuán)隊共同探討，為打造一個更好的東方共同發(fā)光發(fā)熱！
文/劉斌
[ 
