學習“第二曲線”對收費行業(yè)的思考
諾基亞把自己賣掉的最后一次記者招待會上，CEO約瑪·奧利拉說：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了”。諾基亞的商業(yè)故事闡釋了這是一家死亡都不知道自己怎么死亡的公司。
事實上，絕大多數巨頭企業(yè)死掉的時候都是這樣。從微觀角度看，公司管理根本沒有遭遇問題，技術、渠道等各方面也都很好。那么，為什么會突然發(fā)生增長失速，甚至導致企業(yè)隕落？
增長理論之父克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里說，每10家企業(yè)當中，只有1家能夠維持良好的增長勢頭。換句話說，90%的企業(yè)都難以維持超過10年以上的增長，都會到達一個失速點。企業(yè)一旦到達失速點，只有4%的企業(yè)能夠重啟增長引擎。
什么是失速點？在技術發(fā)展的過程當中，總會遇到極限出現的那一刻。技術在遭遇極限點之后只能就此停步，極限點就等于失速點。簡單說來就是不管把多少輛馬車連續(xù)相加，也絕不能得到一輛汽車。
按照傳統的經營價值理論，如稻盛和夫所說的“工匠”精神——精進、持續(xù)的工作，不斷提升自己的本職技能，才能逐漸接近所謂的“完美”和行業(yè)一流水準。這些經典理論認為，企業(yè)應該“堅守本業(yè)”，企業(yè)的成功建立在一組獨特的競爭技能上，而這種技能要用許多年才能積累出來。因此，企業(yè)應該始終堅持做自己的核心專業(yè)領域，而不要輕易轉到新的領域。
這樣的發(fā)展模式可以總結為連續(xù)性創(chuàng)新或漸進式創(chuàng)新。在商業(yè)社會里，大多數企業(yè)實踐的都是這種連續(xù)性創(chuàng)新的模式。例如，蘋果公司在喬布斯時代創(chuàng)新出了iPhone、iPad，此后的各代iPhone、iPad都采用了漸進式創(chuàng)新，這一模式幫助蘋果獲得2000多億美元的收入。這樣的模式其實非常重要，在一個競爭環(huán)境相對穩(wěn)定、可預測的環(huán)境里，連續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)最行之有效的策略。
但是，如果任何一個行業(yè)、企業(yè)本身的發(fā)展都會遇到極限點的話，那連續(xù)性創(chuàng)新其實必將會使行業(yè)、企業(yè)走向下坡路?；氐角懊娴睦樱Z基亞按照連續(xù)性創(chuàng)新做到了移動電話通信需求的頂端，卻遭遇到了傳統手機行業(yè)技術發(fā)展的極限點——除了打電話，只能打電話。另一個例子，八十年代，做存儲器起家的英特爾公司因日本存儲芯片的低端顛覆式創(chuàng)新遭遇了極限點，才全面轉向CPU業(yè)務。
面對殘酷卻必然的極限點，行業(yè)、企業(yè)該如何應對。這里有兩種思維方式值得深思，一種叫企業(yè)思維，一種叫市場思維。在企業(yè)思維里，企業(yè)的基礎假設是連續(xù)性，是尋求基業(yè)常青，所以焦點在于運營和管理，保障連續(xù)性創(chuàng)新獲得持續(xù)利潤。這有點像收費行業(yè)的發(fā)展路徑，人工收費從早期的無服務到現在的優(yōu)質文明服務，用自身的精益求精提升工作水平，這個過程是基于服務水準的換代升級獲取持續(xù)利潤，關注點在于我能給客戶提供什么。
而在市場思維里，市場是用創(chuàng)新去破壞老舊，有效的資本會毫不留情地將老舊過時的一切淘汰出局，重點在于創(chuàng)造和破壞。根據市場思維思考收費行業(yè)，關注點應該在采用什么收費方式上。當一種新的支付方式出現，舊的支付方式必然走向淘汰，如今手機支付顛覆現金支付的態(tài)勢已經出現。這時我們思考的不再是能給客戶提供什么服務，而應該是客戶需要什么樣的支付方式來支付，技術是關鍵。
據此，我們是不是可以判斷，收費行業(yè)的第二曲線已經出現，未來的收費重點不在“收費”上，而在“支付”上。
文/郭耀龍
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