《新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的戰(zhàn)略性人力資源管理》學(xué)習(xí)心得
在本次課程中的收獲
團(tuán)隊(duì)合作能力、語(yǔ)音表達(dá)能力等會(huì)逐漸提高。我們?cè)谏险n時(shí)是分組的，每一組八至九人，有些環(huán)節(jié)是老師布置一個(gè)命題，需要組內(nèi)人員集體討論，然后拿出一套完整的方案，并派組內(nèi)代表上臺(tái)講述方案。除此之外，還設(shè)有分享等環(huán)節(jié)。這樣可以鍛煉我們的團(tuán)隊(duì)合作、語(yǔ)音表達(dá)及當(dāng)眾講話等能力。
績(jī)效管理的兩點(diǎn)核心：“干掉平均主義及”及 “不能讓雷鋒吃虧”。“平均主義”可能是目前我們績(jī)效管理存在的通病及最大弊病，“吃大鍋飯”、“干多干少一個(gè)樣”。這樣的績(jī)效不但沒有起到激勵(lì)的效果，反而是助長(zhǎng)了“偷懶者”，有損于“能干著”。日后一定要“屏蔽”掉這一不合理的做法，要讓能者多勞，勞者多得。
人力資源管理的核心—適配。合適的人用在合適的崗位上，這個(gè)道理大家都懂。但在我們的實(shí)際工作中，你真正的用心去“配”了嗎？真正仔細(xì)的去研究什么樣的人適合什么樣的工種，什么樣的工種又需要什么樣的人了嗎？所以，日后在工作中，要用心的去關(guān)注每一位員工，要善于發(fā)現(xiàn)他們的性格及長(zhǎng)處等，以便更合理為其安排崗位。
以意愿為橫軸，能力為縱軸給個(gè)人建立坐標(biāo)系。在我們的工作實(shí)踐中，要給每個(gè)人劃劃區(qū)，定定位，根據(jù)不同的區(qū)間，有針對(duì)性的、“有的放矢”去培養(yǎng)。坐標(biāo)系劃分四個(gè)區(qū)，第一區(qū)，意愿強(qiáng)、能力強(qiáng)，這一區(qū)的人絕對(duì)是重用之才，可以直接給授權(quán)。第二區(qū)，意愿強(qiáng)、能力弱，本區(qū)的人，是重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，能力弱，可以通過(guò)學(xué)習(xí)或培訓(xùn)等方式予以提高。第三區(qū)，意愿弱、能力強(qiáng)，三區(qū)的人，是重點(diǎn)改造對(duì)象，一個(gè)人的意愿比能力更重要，畢竟一個(gè)“身在曹營(yíng)心在漢”的人，再有能力也不會(huì)為我所用。第四區(qū)，意愿弱、能力弱，本區(qū)的人，當(dāng)然應(yīng)該去尋找新的東家了。
一個(gè)人格局的大小決定他成就的高低。老師講到，一個(gè)企業(yè)有一定的人員流失率是正常的，其中舉了一個(gè)華為集團(tuán)的例子讓我感觸很大。華為集團(tuán)每年有一些高端的技術(shù)人才會(huì)跳槽到同行企業(yè)里，如此一來(lái)，華為的部分高管慌了，因?yàn)檫@樣會(huì)無(wú)形中增加了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，遂請(qǐng)示董事長(zhǎng)任正非是否要制止這種行為，任正非毅然決定無(wú)需制止。第一，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才更能促進(jìn)自身的發(fā)展；第二，華為培養(yǎng)出來(lái)的高端人才分布到同行企業(yè)里，更有利于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。他考慮的不僅是自身的發(fā)展，更是整個(gè)行業(yè)的崛起，這是多么大的格局啊。難怪華為能成為世界范圍內(nèi)行業(yè)的翹楚呢，難怪華為能引領(lǐng)5G的發(fā)展呢。
認(rèn)知上的改變
對(duì)“人力資源管理”這一門學(xué)問(wèn)的重新認(rèn)識(shí)。在我們傳統(tǒng)的觀念里，覺得人力資源管理是老板的事或是人力資源部門的事，和自己毫不相干。而且會(huì)狹隘的認(rèn)為人力資源就是負(fù)責(zé) “找人”、“選人”。二天的學(xué)習(xí)，雖然只是學(xué)了點(diǎn)人力資源管理的皮毛，但已經(jīng)感受到它的博大精深。人力資源管理其實(shí)就在我們每個(gè)人身邊，如何用人，如何更好的激勵(lì)人，就是我們分內(nèi)的事。
“激”人是管理人最有效的方。人力資源管理包括：選、育、用、留、激，其中最重要的為“激”。這一說(shuō)法顛覆了我傳統(tǒng)的認(rèn)知，原來(lái)激勵(lì)人要比選人、用人更重要。杰克.韋爾奇說(shuō)過(guò)：“衡量企業(yè)人力資源管理是否取得成績(jī)的一個(gè)關(guān)鍵，就是看員工被激勵(lì)的程度”。細(xì)細(xì)剖析也確實(shí)如此，就算是一個(gè)非常優(yōu)秀的人才，如果沒有好的機(jī)制、文化去激勵(lì)他，而是一味用刻板的制度要求他、束縛他，那他的想法、技能就無(wú)法施展出來(lái)，甚至說(shuō)不愿施展出來(lái)。所以說(shuō)，在項(xiàng)目上也一樣，不要通過(guò)“管”的方式強(qiáng)迫他們?nèi)ジ墒?，而是要通過(guò)“激”的方式讓他們主動(dòng)去做事，這樣會(huì)起到事半功倍的效果。當(dāng)然，激勵(lì)的方式有很多種，不僅僅是物質(zhì)與金錢。
績(jī)效考核用加法，而不用減法。今年，我項(xiàng)目部在時(shí)間緊、任務(wù)重、人手少的情況下，其中有一人“身兼數(shù)職”，不僅要現(xiàn)場(chǎng)管理，還要兼顧計(jì)劃合同及財(cái)務(wù)等工作。畢竟，人是沒有分身術(shù)的，顧了這頭就耽誤了那頭，所以，他在過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)二次錯(cuò)誤，出現(xiàn)錯(cuò)誤，理應(yīng)受到懲罰。而那些付出少、做事少的人反而平安無(wú)事，甚至擺出一副“事不關(guān)己、高高掛起”的樣子。聽完老師所講的績(jī)效考核用加法，而不用減法后，給我醍醐灌頂?shù)母杏X。給那些付出多的人加分，在累計(jì)分值較高的情況下即使被錯(cuò)誤項(xiàng)扣分，但總體下來(lái)還是高分。而那些付出少的人，即使沒有扣分項(xiàng)，但他的加分項(xiàng)是少的，總分值也是少的。
未來(lái)的行動(dòng)
用“加法”給項(xiàng)目部的員工定績(jī)效。每個(gè)人的基礎(chǔ)分為50分，每做一件事，根據(jù)事情的難易程度、貢獻(xiàn)程度等加分。同樣，每錯(cuò)一件事，根據(jù)錯(cuò)誤的性質(zhì)及損失程度扣分，綜合得分高者績(jī)效高。
給自己、給項(xiàng)目部的員工“劃區(qū)”。給自己及項(xiàng)目部的同事們歸歸類，他們的工作意愿高不高，他們的工作能力強(qiáng)不強(qiáng)，然后把相應(yīng)的人放入相應(yīng)的區(qū)塊內(nèi)，相應(yīng)的區(qū)塊配以相應(yīng)的管理。
學(xué)習(xí)不是目的，把學(xué)過(guò)的知識(shí)理解了、吸納了、消化了、應(yīng)用了才是最重要的，而這一切，正是我們接下來(lái)需要做的。
文/袁龍
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