如何成為賦能式HR
最近拜讀了HRGO創(chuàng)始人李舟安老師的《預(yù)見(jiàn)人力資源-新時(shí)代HR的進(jìn)化方法論》一書(shū)，書(shū)中這樣描述了HR的工作：大多數(shù)企業(yè)更像是在劃龍舟賽，HR只有幫助企業(yè)中的每個(gè)人實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能在龍舟賽中脫穎而出。概括起來(lái)，HR的工作就是賦能，為員工的成長(zhǎng)賦能，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展賦能，這也正是未來(lái)HR部門(mén)的使命和價(jià)值。
過(guò)去，HR部門(mén)可能就是因?yàn)樽约赫镜搅斯芾淼慕嵌榷琴x能的角度，去設(shè)計(jì)制度或開(kāi)展工作導(dǎo)致工作中遇到了很多無(wú)法化解的難題。比如績(jī)效管理工作，績(jī)效管理的目的是提升組織和個(gè)人績(jī)效，但在實(shí)際執(zhí)行中經(jīng)常被用作考核員工的工具，沒(méi)有從幫助員工提升的角度去開(kāi)展工作或設(shè)計(jì)制度，自然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理在實(shí)施中的抗性和落地效果的不足。再比如培訓(xùn)工作，過(guò)去我們經(jīng)常說(shuō)培訓(xùn)是企業(yè)給員工的最好福利，培訓(xùn)的課程更多的都是HR站在自己或管理者的角度設(shè)計(jì)的，但到底適不適合員工，適合哪個(gè)層級(jí)或哪個(gè)崗位的員工考慮的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)培訓(xùn)走形式和過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象。我想，如果HR能夠改變出發(fā)點(diǎn)，從賦能出發(fā)，很多工作難題自然會(huì)迎刃而解。當(dāng)然，這里的賦能不是想當(dāng)然的賦能，而是要跳出專(zhuān)業(yè)深井，實(shí)實(shí)在在地深入企業(yè)和員工需求，這樣的HR才是真正賦能式HR。
我認(rèn)為成為賦能式HR，必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變：
一是HR必須懂財(cái)務(wù)，由成本思維向利潤(rùn)思維轉(zhuǎn)變。過(guò)去，HR一直被視為花錢(qián)的部門(mén)，所以HR在工作過(guò)程中考慮的都是如何省錢(qián)。搞培訓(xùn)時(shí)，怕錢(qián)花多了老總不滿(mǎn)意，就拼著命的跟業(yè)務(wù)部門(mén)講條件，能不能少安排一場(chǎng)培訓(xùn)，能不能把老師的標(biāo)準(zhǔn)降一降；做績(jī)效時(shí)，擔(dān)心獎(jiǎng)金發(fā)多了老總會(huì)生氣，左右平衡把本來(lái)無(wú)可厚非的績(jī)效考核表做成了大鍋飯。歸其根本，這都是因?yàn)镠R不懂財(cái)務(wù)，心中缺少利潤(rùn)的概念和數(shù)據(jù)的思維。其實(shí)HR做的每一項(xiàng)工作，都是能夠帶來(lái)利潤(rùn)的投資，關(guān)鍵是你如何能夠占到利潤(rùn)的角度幫助老總理解你是在創(chuàng)造利潤(rùn)。而且HR做的每一項(xiàng)工作都可以用數(shù)據(jù)來(lái)衡量，比如招聘一位員工的投入是多少，未來(lái)可以預(yù)期的產(chǎn)出是多少，開(kāi)除一名員工產(chǎn)生的投入是多少，預(yù)期損失又會(huì)是多少，其背后都有相應(yīng)地?cái)?shù)據(jù)支撐。如果你是一名懂得財(cái)務(wù)，具有利潤(rùn)思維和數(shù)據(jù)思維的HR，就可以計(jì)算出其背后的投入和產(chǎn)出，并把你計(jì)算出的產(chǎn)出大于投入的成果展示給老總和業(yè)務(wù)部門(mén)，那么你的工作也必然能夠得到老總和業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。
二是HR必須懂業(yè)務(wù)，由職能思維向業(yè)務(wù)思維轉(zhuǎn)變。管理服務(wù)于經(jīng)營(yíng)，我想這是企業(yè)管理的本質(zhì)，就我們東方控股集團(tuán)實(shí)施管理咨詢(xún)而言，最終目的絕對(duì)不僅僅是規(guī)范人力資源管理、規(guī)范集團(tuán)化管控，而是通過(guò)這樣的管理手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。HR部門(mén)作為企業(yè)管理的職能型部門(mén)，存在的意義也絕非為了完善組織架構(gòu)或者加強(qiáng)人力資源管控，而是要為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。在華為管理經(jīng)典《價(jià)值為綱》一書(shū)中，任正非評(píng)價(jià)華為總部時(shí)曾指出，如果把總部停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)月，不影響各業(yè)務(wù)單位的正常運(yùn)行，那么總部的存在就是沒(méi)有價(jià)值的。綜上可見(jiàn)，職能型的HR部門(mén)如果僅僅是為履行職能而存在，那么其存在甚至可能反過(guò)來(lái)會(huì)制約企業(yè)發(fā)展。在科技不斷發(fā)展進(jìn)步、商業(yè)模式不斷更新迭代的今天，如果HR不懂得業(yè)務(wù)，可能連企業(yè)要招什么樣的人都會(huì)搞不清楚。我們見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)矛盾，一方面是人浮于事，關(guān)鍵時(shí)候又無(wú)人可用，這種人才配比結(jié)構(gòu)的不合理根源就在于HR不懂業(yè)務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)中每一個(gè)部門(mén)的設(shè)置、每一個(gè)崗位的設(shè)置都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，相應(yīng)的，作為HR部門(mén)，每一份部門(mén)職能書(shū)、每一份崗位說(shuō)明書(shū)的設(shè)計(jì)都是要在對(duì)業(yè)務(wù)充分理解的基礎(chǔ)上才能使其更加合理，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，才能讓員工有用武之地，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
懂財(cái)務(wù)、懂業(yè)務(wù)，說(shuō)起來(lái)容易但實(shí)際做起來(lái)卻有很大難度，在這里給HR們分享一條書(shū)中的“三三原則”，希望能夠幫助大家早日成為賦能式HR。
第一，HR要轉(zhuǎn)變思維，一是要樹(shù)立跨界的思維，主動(dòng)適應(yīng)新時(shí)代的新變化，切勿空守HR的一畝三分地；二是要樹(shù)立主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的思維，主動(dòng)將自己的目標(biāo)與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；三是要樹(shù)立投資回報(bào)率思維，站在回報(bào)的角度去思考HR所花出去的每一分錢(qián)。
第二，HR要主動(dòng)結(jié)合，一是要與業(yè)務(wù)結(jié)合，更好的支持業(yè)務(wù)；二是要與管理結(jié)合，圍繞經(jīng)營(yíng)做管理，使管理服務(wù)于經(jīng)營(yíng)；三是要與變化結(jié)合，時(shí)刻保持創(chuàng)新意識(shí)，時(shí)刻跟得上業(yè)務(wù)的發(fā)展。
第三，HR要改變關(guān)注點(diǎn)，一是要關(guān)注溝通，特別是在績(jī)效考核中，要注重雙向溝通；二是要關(guān)注人性，特別是作為東方的HR而言，要始終牢記“以人為本”；三是要關(guān)注價(jià)值觀，在人才的選、用、育、留上，要始終把握個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致的這一關(guān)鍵點(diǎn)。
文/劉斌
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